Organizaciones planas y moleculares, holacracia, empresas de \u00f3palo, gobernanza \u00e1gil … m\u00e1s y m\u00e1s empresas de todos los tama\u00f1os y sectores est\u00e1n dando el salto hacia un nuevo paradigma organizativo y administrativo, m\u00e1s adaptado a nuestros tiempos. Fuimos a entrevistar a varios jefes que eligieron cambiar estos nuevos modos de colaboraci\u00f3n que distribuyen el poder de toma de decisiones m\u00e1s cerca del campo para ganar velocidad de adaptaci\u00f3n. Y en el hogar, la agilidad no es agitaci\u00f3n sino la capacidad de reconfigurarse en tiempo real para reaccionar ante las distorsiones y aprovechar las oportunidades en el entorno. Ya sean entidades de 100 o 1600 personas en Francia y en el extranjero, sus testimonios se superponen. Por razones de libertad de expresi\u00f3n y discreci\u00f3n, optaron por permanecer en el anonimato.<\/p>\n
A esta pregunta, sus respuestas marcan un sentido de urgencia, una necesidad fuerte:<\/p>\n
\u00abTen\u00eda la obligaci\u00f3n de cambiar la raz\u00f3n de ser de la entidad, los problemas de supervivencia de un CIO que deber\u00eda aportar m\u00e1s valor a sus clientes internos. No ten\u00eda la respuesta sola en mi oficina, solicit\u00e9 a mis colegas y luego a la administraci\u00f3n de nuestro Campus \u00ab.<\/p>\n
\u25ca \u00abLo decidimos colectivamente. El equipo de marketing fue completamente renovado y su Director dijo: \u00abMe gustar\u00eda que mi equipo fuera \u00e1gil. Nos moveremos hacia una gobernanza \u00e1gil Durante a\u00f1os, hemos estado luchando contra las dificultades de la r\u00e1pida evoluci\u00f3n de nuestros productos y nuestros mercados, etc. Como resultado, dedicamos nuestro tiempo a la reorganizaci\u00f3n y nunca estuvimos contentos con el resultado; consumi\u00f3 mucho tiempo fuera de nuestro negocio principal. \u00ab<\/p>\n
\u00ab\u00a1Tuvimos que ir de la agilidad y la lealtad al equipo! \u00bb
\no Conciencia de que uno ten\u00eda que pasar por agilidad: 6 meses;
\no Implementaci\u00f3n operativa, nuevos tipos de reuniones, nueva organizaci\u00f3n \u00e1gil: 6 meses.<\/p>\n
1- Capacitaciones y gerentes de CODIR: m\u00e1s historia de enlaces jer\u00e1rquicos (enero); 2-Seminario de toda la entidad (junio); 3 – Informaci\u00f3n CHSCT, etc. ; 4 – 6 meses de operaci\u00f3n en blanco; 5 – Validaci\u00f3n de las organizaciones sindicales.<\/p>\n
Para la entidad m\u00e1s grande:
\no Experimentaci\u00f3n dentro de un alcance limitado de Marketing;
\no Adopci\u00f3n muy voluntaria y curiosa del CODIR durante 2 meses;
\no Despliegue a trav\u00e9s de d\u00edas de concientizaci\u00f3n, rampas de lanzamiento (tutor\u00eda de facilitadores de reuniones clave in situ) y acciones de capacitaci\u00f3n, incentivos para usar nuevas modalidades de c\u00edrculos y reuniones \u00e1giles en lugar de los CODIR tradicionales.<\/p>\n
\u00abTuve algunas preguntas importantes de los empleados:\u00bb Bien, esto es desarrollar nuestra autonom\u00eda, pero \u00bfc\u00f3mo podemos estar seguros de que durar\u00e1? Le respond\u00ed: \u00abusted puede tomar decisiones en su vida personal y ahora en su vida profesional … ya no me necesita\u00bb; El empleado de campo entiende muy bien el discurso del gerente de la empresa. \u00bfPor qu\u00e9 querer pasar por intermediarios? \u00ab<\/p>\n
Buena pregunta en realidad!<\/p>\n
Otras reacciones escuchadas y experimentadas: \u00ab\u00a1Solo con la reuni\u00f3n de sincronizaci\u00f3n del lunes, ahorr\u00e9 tiempo!\u00bb; \u00abHemos logrado resolver litigios latentes durante a\u00f1os entre 2 equipos en 15 minutos de reuni\u00f3n de gobierno: es eficaz y da una sensaci\u00f3n de satisfacci\u00f3n. \u00bb
\nLos dos l\u00edderes subrayan que una gran palanca de convicci\u00f3n de los gerentes es su experiencia de estos nuevos tipos de reuniones y la eficiencia generada luego de a\u00f1os de frustraci\u00f3n, p\u00e9rdida de tiempo o incluso una operaci\u00f3n incautada o ca\u00f3tica.<\/p>\n
\u00a0\u00bfCon sus equipos?<\/p>\n
Sorprendentemente, parece que se han encontrado pocas dificultades en ambos lados: \u00ab\u00a1Muy pocas dificultades! Siempre tenemos algunas personas dudosas; se ahogan en la masa y terminan atrapados en el juego. No siempre es f\u00e1cil para los gerentes crear sus roles al principio y estar en 3 niveles jer\u00e1rquicos (de la organizaci\u00f3n anterior) en el mismo c\u00edrculo. Realmente reposicion\u00f3 el negocio central. \u00ab<\/p>\n
Con ellos mismos?<\/p>\n
Para decirlo de otra manera, pase de \u00abgran jefe\u00bb que decide todo o casi a \u00abl\u00edder \u00e1gil\u00bb, \u00bfno demasiado violento?
\nAqu\u00ed est\u00e1n sus respuestas:<\/p>\n
– \u00abTuve la actitud cl\u00e1sica de que el jefe intent\u00f3 ser intervencionista … Mis equipos a\u00fan me enviaban correos electr\u00f3nicos para solicitar un arbitraje … \u00a1mi PMO a cargo de esta transformaci\u00f3n me recordaba regularmente que no respondiera! Lo que me hizo mucho progreso son las discusiones con la persona que nos acompa\u00f1\u00f3. Es muy f\u00e1cil decretar que se delegue; \u00a1Es m\u00e1s dif\u00edcil no intervenir! \u00ab<\/p>\n
– \u00abLas tensiones que todav\u00eda me llevaban estaban a menudo relacionadas con los recursos. En una compa\u00f1\u00eda que bloquea los presupuestos, me hizo vivir con requerimientos parad\u00f3jicos. Los mantuve a mi nivel y encontr\u00e9 soluciones. \u00ab<\/p>\n
– \u00abSoy apasionado, no he encontrado fallas importantes en el m\u00e9todo. No se ocupa de lo emocional, lo aleja de los roles, por lo que debe tratarse con m\u00e1s firmeza. \u00ab<\/p>\n
– \u00abNo quiero hacer m\u00e1s\u00bb la gesti\u00f3n de recursos humanos \u00ab; No me interesa gestionar personas, el n\u00famero, \u00a1as\u00ed que me conviene muy bien! \u00ab<\/p>\n
– \u00abLa satisfacci\u00f3n intelectual de tener un m\u00e9todo efectivo que se adhiere a la realidad, operacional. Reuniones cortas, hiperactivas … \u00a1y funciona incluso sin m\u00ed! \u00ab<\/p>\n
– \u00abEsta es la primera vez que encuentro un sistema realmente roto (desde los a\u00f1os 80) que permite poner en pr\u00e1ctica el principio de subsidiariedad; all\u00ed tengo un protocolo, un marco de rituales, que me permite autocontrol, autorregulaci\u00f3n, no transgresi\u00f3n; Tambi\u00e9n fomenta la inyecci\u00f3n de enfoques nuevos, muy colaborativos. \u00ab<\/p>\n
– \u00ab\u00a1Posponemos su ego y valoraci\u00f3n en otra cosa que parece mucho m\u00e1s interesante! \u00ab<\/p>\n
– \u00abDeja tiempo para anticipar, para hacer el d\u00eda anterior … su verdadero trabajo. \u00ab<\/p>\n
En resumen: \u00a1subsidiariedad en acci\u00f3n, eficiencia y reorientaci\u00f3n en el negocio central!<\/p>\n
– \u00abComo facilitador, me permiti\u00f3 trabajar en el desapego; Tambi\u00e9n desarroll\u00e9 un mont\u00f3n de no-acci\u00f3n. Tambi\u00e9n trae claridad y te hace preguntarte: \u00bfen qu\u00e9 papel hablo, act\u00fao? \u00ab<\/p>\n
– \u00abEs relajante, aliviando, le quita un peso moral al gerente, llego en la ma\u00f1ana mucho m\u00e1s sereno …\u00bb
\nPor lo tanto, no es solo la funci\u00f3n la que encuentra su lugar en este nuevo paradigma, sino tambi\u00e9n la persona: m\u00e1s falta de acci\u00f3n, desapego, claridad y serenidad para los l\u00edderes cuestionados.<\/p>\n
Dadas las respuestas a las preguntas anteriores, no es una sorpresa para esta \u00faltima pregunta en conclusi\u00f3n:
\n– \u00abSi tuvi\u00e9ramos que abandonar el gobierno \u00e1gil, ser\u00eda un problema para m\u00ed y probablemente continuar\u00eda en mi nivel de todos modos. \u00ab<\/p>\n
– \u00abDe todos modos … \u00a1Me gustar\u00eda hacerlo de nuevo en mis nuevas funciones! Mi sucesor hereda el sistema; ella est\u00e1 encantada y los equipos no quieren cambiar su m\u00e9todo … Cuando tomas el poder, \u00a1no quieres hacerlo! \u00ab<\/p>\n
Florence Hunot, cofundadora de SPINDLE.<\/strong><\/p>\n NB: Muchas gracias a los entrevistados por el tiempo dedicado a estas entrevistas y su confianza. Florence Hunot ha sido empresaria por 20 a\u00f1os, entrenando l\u00edderes y equipos. Con Alexandre Boyer, cre\u00f3 Spindle, un grupo de empresarios que apoyan a las organizaciones para ganar en velocidad de adaptaci\u00f3n y funcionamiento sin problemas gracias a las nuevas tecnolog\u00edas de recursos humanos y digitales que hacen el \u00e9xito de empresas nuevas y \u00e1giles. .<\/p>\n<\/blockquote>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Organizaciones planas y moleculares, holacracia, empresas de \u00f3palo, gobernanza \u00e1gil … m\u00e1s y m\u00e1s empresas de todos los tama\u00f1os y sectores est\u00e1n dando el salto hacia un nuevo paradigma organizativo y administrativo, m\u00e1s adaptado a nuestros tiempos. Fuimos a entrevistar a varios jefes que eligieron cambiar estos nuevos modos de colaboraci\u00f3n que distribuyen el poder […]<\/p>\n","protected":false},"author":3,"featured_media":17118,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_et_pb_use_builder":"","_et_pb_old_content":"","_et_gb_content_width":"","footnotes":""},"categories":[62],"tags":[],"class_list":["post-16425","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-articulo"],"yoast_head":"\n\n
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