{"id":18283,"date":"2020-05-12T17:46:06","date_gmt":"2020-05-12T15:46:06","guid":{"rendered":"https:\/\/spindle.team\/?p=18283"},"modified":"2020-05-12T17:46:06","modified_gmt":"2020-05-12T15:46:06","slug":"noticias-breves-sobre-la-gestion-de-la-crisis-como-transcurre-todo-realmente-en-las-organizaciones-florilegio-y-caleidoscopio-sin-rodeos","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/spindle.team\/es\/noticias-breves-sobre-la-gestion-de-la-crisis-como-transcurre-todo-realmente-en-las-organizaciones-florilegio-y-caleidoscopio-sin-rodeos\/","title":{"rendered":"Noticias breves sobre la gesti\u00f3n de la crisis: \u00bfc\u00f3mo transcurre todo realmente en las organizaciones?  \u00a1Florilegio y caleidoscopio sin rodeos!"},"content":{"rendered":"<p>Nada m\u00e1s lejos de mi \u00e1nimo que dar lecciones de gesti\u00f3n de la crisis a directivos que en dos semanas han desarrollado competencias insospechadas en la materia. Sin embargo, de la teor\u00eda a la pr\u00e1ctica, y de las palabras a la realidad, hay un gran trecho que me han contado con franqueza y, en ocasiones, con sorpresa.<\/p>\n<p>He aqu\u00ed un resumen de varias consideraciones recurrentes recopiladas para la ocasi\u00f3n. Contrariamente a lo que podr\u00eda parecer, no se trata de microempresas sino de medianas y grandes empresas privadas y p\u00fablicas:<\/p>\n<ul>\n<li><strong>\u00a1<\/strong><strong>No te burlar<\/strong><strong>\u00e1<\/strong><strong>s del PCA! <\/strong>Muchas personas me han confesado que no dispon\u00edan de un Plan de continuidad de actividad digno de tal nombre al principio del confinamiento: \u00ab<em>cab<\/em><em>\u00ed<\/em><em>a en una p<\/em><em>\u00e1<\/em><em>gina, as<\/em><em>\u00ed<\/em><em> que me tuve que poner con ello urgentemente<\/em>\u00bb, \u00ab<em>De hecho, estamos escribiendo un poco cada d<\/em><em>\u00ed<\/em><em>a, sobre la marcha<\/em><em>\u00bb<\/em><em>.<\/em><\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<ul>\n<li><strong>Invertir<\/strong><strong>\u00e1<\/strong><strong>s en la transformaci<\/strong><strong>\u00f3<\/strong><strong>n digital. <\/strong>\u00ab<em>No est<\/em><em>\u00e1<\/em><em>bamos preparados en absoluto. Tuvimos que comprar ordenadores port<\/em><em>\u00e1<\/em><em>tiles urgentemente, encontrar soluciones de conexi<\/em><em>\u00f3<\/em><em>n a distancia<\/em><em>\u2026<\/em>\u00bb, \u00ab<em>El director general segu<\/em><em>\u00ed<\/em><em>a pidi<\/em><em>\u00e9<\/em><em>ndole a su asistenta que le imprimiera los correos, lo que significa que tuvo que adaptarse a pasos acelerados<\/em>\u00bb.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>\u00a0<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li><strong>Trabajar<\/strong><strong>\u00e1<\/strong><strong>s el compromiso.<\/strong> Como ocurre en todas las crisis fuertes con tendencia ca\u00f3tica, la situaci\u00f3n actual revela los valores y los niveles de compromiso de cada persona. \u00ab<em>Esto se observ<\/em><em>\u00f3<\/em><em> r<\/em><em>\u00e1<\/em><em>pidamente: por un lado, est<\/em><em>\u00e1<\/em><em>n las personas en desempleo parcial al 80<\/em><em>% que trabajan como antes porque la empresa lo necesita y, por otro, est<\/em><em>\u00e1<\/em><em>n aquellos que no hacen el m<\/em><em>\u00ed<\/em><em>nimo sindical del 20<\/em><em>\u00a0<\/em><em>% exigido<\/em>\u00bb, \u00ab<em>Algunas personas van a trabajar a la empresa asumiendo riesgos, mientras que otras reclaman los vales de restaurante a pesar de estar confinadas<\/em>\u00bb, \u00ab<em>Ante la falta de posibilidad de desempleo parcial en nuestras profesiones, todo el mundo ha aceptado tomar d<\/em><em>\u00ed<\/em><em>as de vacaciones, sin dejar de trabajar parcialmente a distancia<\/em>\u00bb. Estos comportamientos tambi\u00e9n revelan los modos de gesti\u00f3n y la calidad de las relaciones en la organizaci\u00f3n antes de la crisis.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>\u00a0<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li><strong>Desarrollar<\/strong><strong>\u00e1<\/strong><strong>s la autonom<\/strong><strong>\u00ed<\/strong> <strong>\u00ab<\/strong><em>Todo el mundo se ha movilizado, todos progresan en sus acciones entre reuni<\/em><em>\u00f3<\/em><em>n y reuni<\/em><em>\u00f3<\/em><em>n. Esta ma<\/em><em>\u00f1<\/em><em>ana, 30 minutos despu<\/em><em>\u00e9<\/em><em>s de nuestra actualizaci<\/em><em>\u00f3<\/em><em>n semanal, he recibido todas las cifras de las partes implicadas<\/em><strong>\u00bb<\/strong><strong>, <\/strong><strong>\u00ab<\/strong><em>Algunos de mis empleados est<\/em><em>\u00e1<\/em><em>n perdidos, no saben organizar su trabajo<\/em><em>\u2026<\/em><em> Su productividad ha ca<\/em><em>\u00ed<\/em><em>do un 50<\/em><em>%<\/em><em>\u00bb<\/em><em>.<\/em><\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>\u00a0<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li><strong>Cultivar<\/strong><strong>\u00e1<\/strong><strong>s la agilidad. <\/strong>Contrariamente a ciertas ideas preconcebidas, la agilidad no es sin\u00f3nimo de reactividad ni de agitaci\u00f3 En estos tiempos de crisis, muchos se dan cuenta de la diferencia: \u00ab<em>Sab<\/em><em>\u00ed<\/em><em>amos que ten<\/em><em>\u00ed<\/em><em>amos que mejorar en agilidad, pero ahora la necesidad es m<\/em><em>\u00e1<\/em><em>s flagrante. Estamos desorganizados, no conseguimos actuar ni tomar decisiones r<\/em><em>\u00e1<\/em><em>pidamente<\/em>\u00bb, \u00ab<em>Hemos pasado 15 d<\/em><em>\u00ed<\/em><em>as en modo caos, trabajando entre 12 y 15 horas al d<\/em><em>\u00ed<\/em><em>a, incluida la noche. Algunos empleados sab<\/em><em>\u00ed<\/em><em>an lo que ten<\/em><em>\u00ed<\/em><em>an que hacer, pero otros se estorbaban entre s<\/em><em>\u00ed<\/em><em> y discut<\/em><em>\u00ed<\/em><em>an. Uno de nuestros directores est<\/em><em>\u00e1<\/em><em> al borde del agotamiento<\/em>\u00bb. \u00ab<em>Pens<\/em><em>\u00e1<\/em><em>bamos que ya <\/em><em>\u00e9<\/em><em>ramos <\/em><em>\u00e1<\/em><em>giles, pero con esta situaci<\/em><em>\u00f3<\/em><em>n qued<\/em><em>\u00f3<\/em><em> demostrado que no. Decidimos ajustar nuestras estrategias din<\/em><em>\u00e1<\/em><em>micas (prioridades) cada 15 d<\/em><em>\u00ed<\/em><em>as (en lugar de cada tres meses), supimos rectificar para actualizar nuestros procedimientos y su frecuencia, y nos mantuvimos muy cerca y muy pendientes de las necesidades de los clientes y de los compa<\/em><em>\u00f1<\/em><em>eros, a pesar de la distancia<\/em>\u00bb.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>\u00a0<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li><strong>Prever<\/strong><strong>\u00e1<\/strong><strong>s la salida de la crisis. <\/strong>Despu\u00e9s del inesperado confinamiento, muchos empiezan a pensar en el desconfinamiento: \u00ab<em>Habr<\/em><em>\u00e1<\/em><em> un efecto de descompensaci<\/em><em>\u00f3<\/em><em> Ser<\/em><em>\u00e1<\/em><em> complicado,<\/em><em>\u00bf<\/em><em>pero c<\/em><em>\u00f3<\/em><em>mo se puede prever?<\/em><em>\u00a0<\/em>\u00bb, \u00ab<em>Tendremos que gestionar un enorme volumen de trabajo de golpe, con presupuestos m<\/em><em>\u00e1<\/em><em>s limitados, al mismo tiempo que los trabajadores necesitar<\/em><em>\u00e1<\/em><em>n tomar vacaciones<\/em>\u00bb, \u00ab<em>no tenemos visibilidad para hacer previsiones y organizarnos<\/em>\u00bb\u2026<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>\u00a0<\/strong><\/p>\n<p>Dado que el nivel de incertidumbre no se reducir\u00e1 de la noche a la ma\u00f1ana, como tampoco lo har\u00e1 la complejidad de sus consecuencias, \u00bfc\u00f3mo trasladamos la concienciaci\u00f3n y las buenas pr\u00e1cticas aplicadas <strong>de manera coyuntural<\/strong> a los modos de funcionamiento, <strong>a nivel estructural<\/strong>, de las empresas y las instituciones ma\u00f1ana? Encontrar\u00e9is las respuestas en mi pr\u00f3xima publicaci\u00f3n \u00ab<strong>Noticias breves sobre la etapa posterior a la gesti<\/strong><strong>\u00f3<\/strong><strong>n de la crisis: <\/strong><strong>\u00bf<\/strong><strong>c<\/strong><strong>\u00f3<\/strong><strong>mo procedemos ma<\/strong><strong>\u00f1<\/strong><strong>ana?<\/strong>\u00bb<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Nada m\u00e1s lejos de mi \u00e1nimo que dar lecciones de gesti\u00f3n de la crisis a directivos que en dos semanas han desarrollado competencias insospechadas en la materia. 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