Caso empresarial #1

GEN es un departamento del grupo Orange que engloba a 400 personas distribuidas por todo el mundo. Los empleados de GEN son una población de hiperexpertos que llevan trabajando una media de 15 años en los mismos perímetros.

La entidad se enfrentaba a una serie de problemas que generaban tensiones a distintos niveles:

• Falta de colaboración y de gestión de las prioridades globales y colectivas.
• Energía dispersa y cancelación de proyectos en curso por falta de sincronización.
• Reorganizaciones recurrentes que monopolizan enormemente la energía y que generan estrés para obtener muy poca eficacia. Una reorganización toma un año de reflexión, seis meses de reorganización y, una vez implementada, ya no responde a las expectativas.
• Gran demanda de cambio procedente de los equipos que ven cómo evoluciona el mundo y sienten la necesidad de adaptarse.
• Discrepancias entre compañeros por la falta de visión común y de prioridades compartidas, así como por la opacidad de la organización.

El problema que manifestó Emmanuelle Métivier-Byrd, jefa de Agilidad, estaba claro: el mundo cambia constantemente y nosotros debemos tomarlo como un componente. ¿Cómo nos adaptamos más rápidamente a un ecosistema que cambia excesivamente rápido, con nuevas tecnologías y nuevos competidores muy diferentes? ¿Cómo aceptamos que todo cambia tan rápido sin estresarnos?

¿Cómo nos adaptamos y reaccionamos ante estos cambios tan rápidos y permanentes tomándolo como una oportunidad y no como una limitación?

Las necesidades eran las siguientes :

• Reorganizar los equipos sobre el motivo por el que están juntos y qué hace cada miembro: aclarar el «why» (por qué) y los roles de cada uno.
• Aportar claridad en la organización y dotar de la capacidad de adaptarse y adquirir confianza.

1. Aclarar la razón de ser del departamento y de cada proyecto: ¿por qué los integrantes están juntos?
2. Concienciación sobre la agilidad en el comité de dirección y concienciación de los equipos.
3. Apoyo de Spindle a cada equipo sobre el terreno y creación de círculos de coaching sobre el terreno real. Reajuste en tiempo real.

Factores clave del éxito:

• Probar la agilidad en un perímetro pequeño con personas motivadas, observar y después duplicar.
• Probar la agilidad sobre el terreno muy rápidamente después de las formaciones, ya que es lo que le da sentido./li>
• Transformación muy progresiva aplicando la teoría de los pequeños pasos. Implicar a las personas del ámbito en particular, escucharlas y recopilar feedback: descubrir quién ha generado un efecto de mancha de aceite.

Desde el punto de vista cuantitativo:

• Prioridades mejor compartidas a escala global.
• Aumento del número de proyectos que se inician de manera espontánea sin impulso directivo.
• Aumento de las peticiones de formación en agilidad.
• Proyectos que antes se alargaban y que se aceleran gracias a una priorización global: energía destinada colectivamente a los proyectos que se consideran prioritarios.

Según los sondeos internos :

• Colaboración y espíritu de equipo desarrollados y consolidados.
• Claridad de los roles.
• Equipos que se divierten más, que están más desarrollados y que celebran los éxitos.
• «La agilidad añade una dimensión más humana y más divertida a nuestros proyectos».

« La agilidad es una actitud que se aplica a todos los ámbitos de la vida y que requiere confiar en las personas. Las personas tienen las competencias adecuadas para realizar las cosas que les asignan. De esta manera, se adquiere un nivel de libertad fantástico, pero hay que dejar a los demás su propia libertad. »

Emmanuelle Métivier-Byrd