Organizaciones planas y moleculares, holacracia, empresas de ópalo, gobernanza ágil … más y más empresas de todos los tamaños y sectores están dando el salto hacia un nuevo paradigma organizativo y administrativo, más adaptado a nuestros tiempos. Fuimos a entrevistar a varios jefes que eligieron cambiar estos nuevos modos de colaboración que distribuyen el poder de toma de decisiones más cerca del campo para ganar velocidad de adaptación. Y en el hogar, la agilidad no es agitación sino la capacidad de reconfigurarse en tiempo real para reaccionar ante las distorsiones y aprovechar las oportunidades en el entorno. Ya sean entidades de 100 o 1600 personas en Francia y en el extranjero, sus testimonios se superponen. Por razones de libertad de expresión y discreción, optaron por permanecer en el anonimato.
1) ¿Por qué eligieron implementar un gobierno ágil?
A esta pregunta, sus respuestas marcan un sentido de urgencia, una necesidad fuerte:
“Tenía la obligación de cambiar la razón de ser de la entidad, los problemas de supervivencia de un CIO que debería aportar más valor a sus clientes internos. No tenía la respuesta sola en mi oficina, solicité a mis colegas y luego a la administración de nuestro Campus “.
◊ “Lo decidimos colectivamente. El equipo de marketing fue completamente renovado y su Director dijo: “Me gustaría que mi equipo fuera ágil. Nos moveremos hacia una gobernanza ágil Durante años, hemos estado luchando contra las dificultades de la rápida evolución de nuestros productos y nuestros mercados, etc. Como resultado, dedicamos nuestro tiempo a la reorganización y nunca estuvimos contentos con el resultado; consumió mucho tiempo fuera de nuestro negocio principal. “
2) ¿Cuáles fueron las principales etapas de implementación?
“¡Tuvimos que ir de la agilidad y la lealtad al equipo! ”
o Conciencia de que uno tenía que pasar por agilidad: 6 meses;
o Implementación operativa, nuevos tipos de reuniones, nueva organización ágil: 6 meses.
1- Capacitaciones y gerentes de CODIR: más historia de enlaces jerárquicos (enero); 2-Seminario de toda la entidad (junio); 3 – Información CHSCT, etc. ; 4 – 6 meses de operación en blanco; 5 – Validación de las organizaciones sindicales.
Para la entidad más grande:
o Experimentación dentro de un alcance limitado de Marketing;
o Adopción muy voluntaria y curiosa del CODIR durante 2 meses;
o Despliegue a través de días de concientización, rampas de lanzamiento (tutoría de facilitadores de reuniones clave in situ) y acciones de capacitación, incentivos para usar nuevas modalidades de círculos y reuniones ágiles en lugar de los CODIR tradicionales.
3) ¿Momentos que los marcaron?
“Tuve algunas preguntas importantes de los empleados:” Bien, esto es desarrollar nuestra autonomía, pero ¿cómo podemos estar seguros de que durará? Le respondí: “usted puede tomar decisiones en su vida personal y ahora en su vida profesional … ya no me necesita”; El empleado de campo entiende muy bien el discurso del gerente de la empresa. ¿Por qué querer pasar por intermediarios? “
Buena pregunta en realidad!
Otras reacciones escuchadas y experimentadas: “¡Solo con la reunión de sincronización del lunes, ahorré tiempo!”; “Hemos logrado resolver litigios latentes durante años entre 2 equipos en 15 minutos de reunión de gobierno: es eficaz y da una sensación de satisfacción. ”
Los dos líderes subrayan que una gran palanca de convicción de los gerentes es su experiencia de estos nuevos tipos de reuniones y la eficiencia generada luego de años de frustración, pérdida de tiempo o incluso una operación incautada o caótica.
4) ¿Qué dificultades encontraron …?
¿Con sus equipos?
Sorprendentemente, parece que se han encontrado pocas dificultades en ambos lados: “¡Muy pocas dificultades! Siempre tenemos algunas personas dudosas; se ahogan en la masa y terminan atrapados en el juego. No siempre es fácil para los gerentes crear sus roles al principio y estar en 3 niveles jerárquicos (de la organización anterior) en el mismo círculo. Realmente reposicionó el negocio central. “
Con ellos mismos?
Para decirlo de otra manera, pase de “gran jefe” que decide todo o casi a “líder ágil”, ¿no demasiado violento?
Aquí están sus respuestas:
– “Tuve la actitud clásica de que el jefe intentó ser intervencionista … Mis equipos aún me enviaban correos electrónicos para solicitar un arbitraje … ¡mi PMO a cargo de esta transformación me recordaba regularmente que no respondiera! Lo que me hizo mucho progreso son las discusiones con la persona que nos acompañó. Es muy fácil decretar que se delegue; ¡Es más difícil no intervenir! “
– “Las tensiones que todavía me llevaban estaban a menudo relacionadas con los recursos. En una compañía que bloquea los presupuestos, me hizo vivir con requerimientos paradójicos. Los mantuve a mi nivel y encontré soluciones. “
– “Soy apasionado, no he encontrado fallas importantes en el método. No se ocupa de lo emocional, lo aleja de los roles, por lo que debe tratarse con más firmeza. “
– “No quiero hacer más” la gestión de recursos humanos “; No me interesa gestionar personas, el número, ¡así que me conviene muy bien! “
5) ¿Qué les ha aportado la gobernabilidad ágil en su función?
– “La satisfacción intelectual de tener un método efectivo que se adhiere a la realidad, operacional. Reuniones cortas, hiperactivas … ¡y funciona incluso sin mí! “
– “Esta es la primera vez que encuentro un sistema realmente roto (desde los años 80) que permite poner en práctica el principio de subsidiariedad; allí tengo un protocolo, un marco de rituales, que me permite autocontrol, autorregulación, no transgresión; También fomenta la inyección de enfoques nuevos, muy colaborativos. “
– “¡Posponemos su ego y valoración en otra cosa que parece mucho más interesante! “
– “Deja tiempo para anticipar, para hacer el día anterior … su verdadero trabajo. “
En resumen: ¡subsidiariedad en acción, eficiencia y reorientación en el negocio central!
6) ¿Qué les ha traído el gobierno ágil como persona?
– “Como facilitador, me permitió trabajar en el desapego; También desarrollé un montón de no-acción. También trae claridad y te hace preguntarte: ¿en qué papel hablo, actúo? “
– “Es relajante, aliviando, le quita un peso moral al gerente, llego en la mañana mucho más sereno …”
Por lo tanto, no es solo la función la que encuentra su lugar en este nuevo paradigma, sino también la persona: más falta de acción, desapego, claridad y serenidad para los líderes cuestionados.
7) ¿Y si fuera de nuevo?
Dadas las respuestas a las preguntas anteriores, no es una sorpresa para esta última pregunta en conclusión:
– “Si tuviéramos que abandonar el gobierno ágil, sería un problema para mí y probablemente continuaría en mi nivel de todos modos. “
– “De todos modos … ¡Me gustaría hacerlo de nuevo en mis nuevas funciones! Mi sucesor hereda el sistema; ella está encantada y los equipos no quieren cambiar su método … Cuando tomas el poder, ¡no quieres hacerlo! “
Florence Hunot, cofundadora de SPINDLE.
NB: Muchas gracias a los entrevistados por el tiempo dedicado a estas entrevistas y su confianza.
Sobre el autor:Florence Hunot ha sido empresaria por 20 años, entrenando líderes y equipos. Con Alexandre Boyer, creó Spindle, un grupo de empresarios que apoyan a las organizaciones para ganar en velocidad de adaptación y funcionamiento sin problemas gracias a las nuevas tecnologías de recursos humanos y digitales que hacen el éxito de empresas nuevas y ágiles. .