Tercera historia típica de una barra de bar… sin barra, para un debate que tanto apreciamos en torno a una copa: el huevo o la gallina, ¿qué fue antes? Algunos intercambios de opiniones me han llevado a este terreno con el jefe de la cadena de suministro de un gran grupo francés que se abastece mucho en Asia. Esto significa que fue uno de los primeros que tuvo que reconfigurarse en modo «gestión de la crisis».
El jefe de la cadena opina lo siguiente: «Estoy supercontento con la manera en que hemos gestionado la situación. Lógicamente, hemos activado una unidad de crisis y hemos aumentado la frecuencia de nuestras reuniones, aunque ahora son más cortas y eficientes. Todo el mundo se ha movilizado. Hemos resuelto una gran cantidad de problemas en muy poco tiempo, hemos eludido procedimientos que generalmente nos causan trabas… De hecho, ¡somos superágiles!». Pregunta: ¿Han podido gestionar bien la crisis gracias a las posturas o métodos ágiles? ¿O son las buenas prácticas de gestión de la crisis lo que les ha hecho ágiles? Bueno, en ese punto, habría que ponerse de acuerdo sobre lo que entendemos por «ágil».
Porque la agilidad no se trata ni de agitación ni de reactividad. En Spindle, definimos la agilidad como «la capacidad de una persona, un equipo o una organización para actualizar de manera rápida y eficaz sus creencias e interacciones». Esto es algo que puede parecer baladí, pero que significa muchísimo: partir de la base de que tenemos un desconocimiento total (esto es muy duro porque en teoría nos pagan por saber), identificar opciones y decidir rápidamente cuál vamos a probar, cuál será el próximo pequeño paso, observar los efectos y los resultados conseguidos y continuar o volver a empezar. Es decir, asumir el riesgo de equivocarse, de decirle a un compañero que su solución no funciona o no es suficiente.
Pero volvamos al tema que nos interesa. Después de los numerosos intercambios de opiniones, debates y observaciones, estas son algunas respuestas al dilema en cuestión:
– Las posturas ágiles, adquiridas o innatas, sobre todo cuando provienen del gerente, favorecen el éxito de las prácticas y los procesos de gestión de la crisis. Tal es el caso, especialmente, del testimonio anterior.
– Las prácticas y los procesos ágiles son eficaces para gestionar una crisis: eso lo hemos comprobado con vosotros y con parte de nuestros clientes. En Spindle, hemos decidido reconfigurar nuestros modos de funcionamiento e interacción para hacer frente a la crisis. Estos son algunos ejemplos:
o Alineación de toda la empresa en torno a estrategias dinámicas, es decir, prioridades estratégicas (cada mes, en lugar de cada tres).
o Funcionamiento en modo proyecto ágil, en toda la empresa, basándonos en sprints o bloques temporales breves de 2 semanas, con «planificación de sprint», «reunión de pie», etc.
o Mantenimiento de una «gobernanza ágil» basada en la rendición de cuentas y en roles claros, con una autonomía fuerte, al servicio de una razón de ser que nos anime a levantarnos por la mañana.
– Las buenas prácticas y los procesos de gestión de la crisis favorecen la agilidad, esa es la finalidad para la que se han concebido: roles claros y autónomos, reuniones cortas, frecuentes y procesadas, decisiones y acciones rápidas, evaluadas y, si es necesario, readaptadas. La cuestión clave es el quid de esta agilidad después de la crisis (aguda): cómo evitar volver a los hábitos anteriores visto que el nivel de incertidumbre y complejidad seguirá siendo muy alto.
¡Encontraréis las respuestas en nuestra próxima «Noticia breve sobre la etapa posterior a la gestión de la crisis»!