3ème brève de comptoir… sans comptoir, pour un débat que nous affectionnons tant autour d’un verre : de la poule et de l’œuf, qui prime ? Quelques échanges m’ont conduit sur ce terrain avec le patron de la « Supply Chain » d’un grand groupe français qui se fournit beaucoup en Asie… Autant dire qu’il fut un des premiers à devoir se reconfigurer en mode « Gestion de crise ».
Ce qu’il en dit : « Je suis super content de la façon dont nous avons géré. Bien sûr, on a activé une cellule de crise, augmenté la fréquence de nos réunions, mais plus courtes et efficientes. Tout le monde s’est mobilisé. On a résolu un nombre incroyable de problèmes en très peu de temps, contourné des procédures qui nous enferment généralement… En fait, on est super agiles ! » Question : Est-ce que ce sont les postures / méthodes agiles qui vous ont aidés à bien gérer la crise, ou est-ce que ce sont les bonnes pratiques de gestion de crise qui vous ont rendu agiles ? Bon, à se stade, il faudrait déjà se mettre d’accord sur ce que l’on entend par « agile ».
Car l’agilité n’est ni l’agitation, ni la réactivité. Chez Spindle, nous définissons l’agilité comme « la capacité d’une personne, d’une équipe ou d’une Organisation à actualiser, rapidement et efficacement, ses croyances et ses interactions ». Ce qui peut sembler peu, mais signifie beaucoup : partir du principe que l’on ne sait pas (ça c’est super dur puisqu’à priori on est payé pour savoir), identifier des options et décider rapidement laquelle on va expérimenter, quel sera le prochain petit pas, observer les effets / les résultats obtenus… et continuer, ou recommencer… donc prendre le risque de se tromper, de dire à l’autre que sa solution ne fonctionne pas, ou pas assez…
Mais revenons à nos moutons, ou plutôt à nos poules… Après moults échanges, débats et observations, voici quelques éléments de réponse au dilemme en question :
– Les postures agiles, acquises ou innées, surtout quand elles émanent du manager, favorisent la réussite des pratiques et processus de gestion de crise. C’est notamment le cas du témoignage ci-dessus.
– Les pratiques & processus agiles sont efficaces pour gérer une crise… ça, on a testé pour vous et une partie de nos clients aussi ! Chez Spindle, nous avons décidé de reconfigurer nos modes de fonctionnement et d’interaction pour faire face à la crise, ainsi :
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- Alignement de toute l’entreprise sur des stratégies dynamiques, c’est-à-dire des priorités stratégiques, tous les mois (au lieu de tous les 3 mois),
- Fonctionnement en mode projet agile, au niveau de toute l’entreprise, reposant sur des sprints de 2 semaines avec “sprint planning”, “stand-up meeting”, etc.
- Maintien d’une “gouvernance agile” s’appuyant sur des rôles et des “redevabilités” claires, une forte autonomie, au service d’une raison d’être qui donne envie de se lever le matin !
– Les bonnes pratiques & processus de gestion de crise favorisent l’agilité… c’est même pour ça qu’ils sont conçus : rôles clairs et autonomes, réunions courtes, fréquentes et processées, décisions et actions rapides, évaluées et réajustées si besoin. La question-clé c’est Quid de cette agilité après la crise (aigüe) ? Comment ne pas revenir aux habitudes d’avant alors que le niveau d’incertitude et de complexité va rester très élevé ?
Réponses dans notre prochaine « Brève d’après-crise »… !